一份难吃的炒鸡蛋，能够引发一个世界级公司倒闭。很多人听后觉得这是危言耸听，其实这是一个真实发生过的故事。相信有不少人根本不会想到一份难吃的炒鸡蛋跟一个世界级公司有什么关联，但这里面透漏着一个非常重要的管理哲学。
很多年前，美国东方航空公司还是世界上最大的航空公司。有一天早上，我乘坐这家航空公司的飞机去纽约。
当时，我还不知道这家航空公司将那么快关门大吉。
记得当时飞机上提供一种早餐——“炒鸡蛋”。在吃了之后，我对飞机上的空姐说：“我在飞机上的确吃过一些难吃得要命的东西，但这个炒鸡蛋绝对是最难吃的。”
“您说的我也知道，”空姐答复我说，“可是我们已经向公司反应很多次了，公司那边就是不听。”
为什么会出现这样的情况呢？如果他们经营的是一家墓园，无法听到顾客的声音和反馈，那么我是可以理解的。
但是，他们是一家面向活的乘客的航空公司，他们听不到顾客反馈意见的的困难到底在哪？
每一次碰到这样差的服务、设计糟糕的产品，我的内心都禁不住会发问：这个企业的管理层是否在用心经营企业？还是说，他们只是偶尔看看公司的财务报表？
专业的财务分析师自然会详细看财务报表的，他们或许还会使用上座率和其他显得很厉害的名词来解释航空公司在财务上遇到的难题。
但请不要相信财务分析师给出的的任何抽象数字，东方航空关门大吉的原因就在那些炒鸡蛋上面。
在那次并不愉快的乘坐飞机之旅后的一天，我给很多管理者讲到了这个关于东方航空公司难吃的炒鸡蛋的故事。
记得当我讲完后，一个来自IBM公司的管理者对我讲了另外一个更加有意思的故事：
因为赶时间，有一次美国东方航空公司当时的CEO在最后一分钟冲进了一架自己公司的航班。
当时，航班的头等舱已经满客。
大概是因为这位CEO过去习惯了坐在头等舱的某个座位上，机组人员便开始“调整”——让买下了那个位子的旅客把位子让给自己公司的CEO，并请旅客通融一下，到经济舱去坐。
据说东方航空公司的这个CEO在知道实情后，感到十分惭愧，他走到经济舱亲自向那位旅客道歉，并介绍自己正是这家航空公司的CEO。
那位旅客听后，也自我介绍道：“哦，我是IBM的CEO。”
这里想要说明的问题不在于谁的座位被顶替了。
相反，问题在于：在他们看来，高一等的舱位比情理更重要。
同样的，将领导与管理分离，并认为领导高于管理，纯属无稽之谈。这不仅对管理有害，而且对领导力更是有百害而无一利。
有一种流行的说法：领导者来做正确的事，管理者则去正确地做事。这话听起来很有道理。不过，等你努力去做正确的事，而不是正确地做它们时，就会知道远不是那么回事。
有一个关于加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩（John Cleghorn）的故事：他在去机场的路上给公司打电话，报修一台出故障的ATM。要知道，这家银行有上千台ATM。他是从小处着手进行管理吗？不，他是在以身作则，当好领导。一些最好的领导总是能身体力行地参与管理工作。
你被不是领导的人管理过吗？那滋味肯定会让你无比沮丧。那么，被一位不做管理的人领导又会是什么感觉呢？这种领导做事肯定离谱得很：他们不可能知道公司下一步要做什么。斯坦福大学商学院的詹姆斯·马奇有句话说得好，“领导既要疏通水管，又要写诗歌。”
所以，我们不要理睬那些领导与管理是分离的说法，而要认识到领导与管理是一项工作的两个方面。
我们难道被那种除了讲“大格局”之外什么都不管的遥控式领导害得还不够惨吗？实际上，再大的格局也要脚踏实地从小处着手，一笔一笔地去描绘。
你可能听过这样一种说法：我们已经被管理过度了，但领导却不足。事实恰恰相反，我们不乏高高在上的领导方式，却缺乏足够的参与式管理。
有效的管理者应拥有什么素质？你可以从各种各样的小册子里找到答案。
麻烦的是，这些小册子讲得都不完整。
例如，在多伦多大学EMBA项目的宣传册里没有“具有基本理解力”或者“善于倾听”这一条。但不用担心，其他小册子上有这些素质。
为此，我收集了所有能找到的小册子，做了一个大而全的清单，还加上了我最欣赏的几个素质。可以看到，一共有52个素质。
拥有这52个素质，你绝对可以成为一个极其有效的管理者。当然，这恐怕就不是一个人类管理者了。
我们把凡夫俗子捧上了神坛；等他们从神坛上跌下来的时候，我们又贬低他们。
但是，即便我们不把管理者放在那个岌岌可危的神坛上，有些管理者还是能不负众望。为何如此？
答案很简单：人无完人，成功的管理者都有缺点，不过他们每个人的缺点在工作上都不是什么特别严重的问题。通情达理的人们会以各种方式宽容彼此那些说得过去的缺点。
在管理者素质方面，那些理想化的小册子简直错得离谱。例如，会有人不同意管理者必须“拥有无所畏惧的决断力”吗？
再如，英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）把宜家管理成有史以来世界上最成功的零售连锁企业之一。
据说，宜家用了15年的时间，“在快速变化的世界里确定了清晰的方向”。
事实上，宜家成功是因为家具界当时并没有什么日新月异的变化，而宜家改变了这一点。
如果每个人的缺点迟早都会暴露出来，那越早越好，特别是管理者的缺点。
实际上，在选择管理者时，他们的优点和缺点所占的权重应该是一样的。可惜的是，我们往往把注意力放在优点上，经常注意到的是“萨利擅长搭建人际关系”或者“鲁道夫富有远见”。
如果他们的前任不擅长人际关系或者没有战略愿景，人们才应该关注这两个方面。
实际上，只有两种方法可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。
但是，那些为高管选择董事会成员，或为下属（真是一个可怕的词）选择高管的人，何曾在候选人手下工作过呢，更不用说与候选人有过婚姻关系。
所以，在大多数情况下，他们选择了一些“欺上瞒下”的人：能言善辩，过分自信，能给“上级”留下好印象，但管理“下属”时却态度可恶。
选择管理者的人最好去听一听那些最了解候选人的人的意见。他们还不能去问候选人的配偶，因为现任未免有失公正，而前任则更加有失公正。但是，他们绝对可以去问问候选人下属的意见。
我不相信管理有什么神奇的魔法。如果说有一个方法可以大大提高管理水平，那就是在招聘过程中听取候选人下属的意见。
来源：管理智慧